Du har ingen artikler på din læseliste

Hvis du ser en artikel, du gerne vil læse lidt senere, kan du klikke på dette ikon

Så bliver artiklen føjet til din læseliste, som du altid kan finde her, så du kan læse videre hvor du vil og når du vil.

Læs nu
Du har ingen artikler på din læseliste
Artiklen er føjet til din læseliste Du har ulæste artikler på din læseliste

Professor Søren C. Winter ser nærmere på, hvilke ledelsesmetoder der gør en forskel i skolen (Pressefoto).

Professor Søren C. Winter ser nærmere på, hvilke ledelsesmetoder der gør en forskel i skolen (Pressefoto).

Debat
Læs artiklen senere Gemt (klik for at fjerne) Læst

Dette er et debatindlæg.

Indlægget er udtryk for skribentens holdning. Du er velkommen til at deltage i debatten – send dit indlæg til debat.skoleliv@pol.dk


Professor: Skoleledere kan gøre en stor forskel

Skolelederne er pressede fra mange sider, men alligevel har de betydelig mulighed for at påvirke eleverne, konkluderer professor Søren C. Winter i denne analyse, hvor han ser nærmere på, hvilke ledelsesformer der virker i praksis på skolerne.

Debat
Læs artiklen senere Gemt (klik for at fjerne) Læst

Vi har kun beskeden viden om, hvordan offentlig ledelse virker. Men forskningen herom er øget en del i det sidste tiår – først internationalt og siden i Danmark. Vi har nemlig behov for forskning i offentlig ledelse, som er forskellig fra ledelse af private virksomheder. Offentlige ledelsesopgaver er ofte mere komplekse, bl.a. fordi offentlige organisationer typisk har flere mål end private.

Vi behøver også en forskningsviden om offentlig ledelse i specielt Danmark, fordi vi på nogle områder har ret unikke ledelsesvilkår. Ifølge den hollandske forsker Hofstede har Danmark den mindste magtdistance i verden. Vores lille respekt for autoriteter påvirker formentligt relationerne mellem såvel offentlige organisationer og borgerne som mellem offentlige ledere og deres ansatte.

Den lille magtdistance og fagforeningernes styrke i Danmark er formentlig en del af baggrunden for, at en række offentlige ledelsestræk har mindre direkte effekt på organisationers præstationer i Danmark end andre steder, f.eks. USA1. F.eks. fremmes elevernes læring i Texas direkte af en offensiv, strategisk ledelsesstil med vægt på forsøg og udvikling hos skoleledere og af omfanget af deres eksterne ledelsesaktiviteter i forhold til lokalsamfundet, mens det ikke er tilfældet i Danmark.

Det er imidlertid kompliceret at forske i, hvordan offentlig ledelse påvirker de ansattes og borgernes adfærd og situation, bl.a. fordi det ofte er svært at måle. Derfor er skolerne et af de bedst undersøgte offentlige ledelsesområder, idet elevers karakterer eller testscore kan bruges som indikator for skolers præstationer i form af læring.

Denne artikel fokuserer på ledelse af folkeskoler, men er formentlig i mange henseender relevant og repræsentativ også for andre former for offentlig ledelse. Det gælder ikke mindst ledelse af organisationer med frontpersonale, der har direkte kontakt med borgerne i udførelse af deres service eller regulering. Det vil bl.a. sige ledelse af institutioner og lokal forvaltning af velfærdsydelser samt regulering af borgere og virksomheder.

Jeg ser først på skolelederes karakteristika, vilkår og udfordringer, der påvirker deres ledelse, før jeg fokuserer på effekter af ledelse. Artiklen bygger især på SFI-undersøgelser.

Skoleledernes karakteristika

Mens langt de fleste ansatte på skolerne er kvinder, udgør mænd et stort flertal blandt skolelederne. De fleste ledere har betydelig erfaring i jobbet med knap otte års lederansættelse i gennemsnit, og ledererfaring synes at gavne elevernes læring2. Stabilitet kan være en dyd!

Skolelederne har en stærk rod i lærergerningen, og de har ofte bestridt tillidsposter blandt lærerne. Men lederne rekrutteres typisk ikke internt, men eksternt fra andre skoler3. Der er sket en betydelig professionalisering af skoleledelse i de seneste ti år, da hele 81 % af skolelederne i 2016 har gennemført eller var i gang med en diplom- og 19 % en masteruddannelse i ledelse4.

Overraskende har disse formelle – og dyre – ledelseskompetencer i form af gennemførte lederuddannelser dog ikke haft nogen betydning for elevernes læring eller for implementeringen af folkeskolereformen i lærernes undervisning. Uformelle ledelseskompetencer har derimod betydning for implementering, når de belyses vha. lærernes vurdering af skoleledelsens kompetencer5. Skolelederne udfører mange forskellige opgaver. De opgaver gav dem i 2015 en gennemsnitlig arbejdsuge på 49 timer, som i prioriteret rækkefølge var fordelt således på disse opgaver6:

OpgaveAndel i %
Personaleledelse 21,0
Faglig/pædagogisk ledelse16,4
Strategisk ledelse16,4
Anden administrativ ledelse16,2
Andre opgaver (især kontakt med enkeltelever, forældre og skolebestyrelsen).13,6
Økonomisk ledelse 9,6
Undervisning 2,6
Andet 5,2
I alt (overstiger 100 % pga. afrunding)101

Skoleledernes vilkår og udfordringer

Skoleledernes ledelsesmæssige udfordringer retter sig både opad mod overordnede myndigheder, nedad i organisationen og udad mod skolens omgivelser. Skolerne er undergivet politisk ledelse – både fra Christiansborg og kommunerne. Den nationale politiske interesse for folkeskolen afspejler sig i hele 28 ændringer i folkeskoleloven og 189 bekendtgørelser, vejledninger, målbeskrivelser mm. på kun 16½ år fra 2001 til medio 20177.

Senest har skolerne oplevet store reformer ved inklusions- og folkeskolereformerne samt indgrebet i lærernes arbejdstidsregler i 2013. Disse reformer og de mange regelændringer giver skolelederne en meget vanskelig implementeringsopgave og konstant uro om varetagelsen af skolernes kerneopgave.

Et af målene med folkeskolereformen og arbejdstidsindgrebet var at styrke skoleledernes autonomi til at lede skolerne. Der skulle ryddes ud i regler og etableres en øget mål- og resultatstyring med få, vigtige mål  – både fra staten og kommunerne. Til gengæld skulle skolerne have større frihed til selv at vælge de rette midler til at opnå målene ud fra deres lokalkendskab.

I praksis har styringssystemet dog givet skolelederne store udfordringer. Den statslige proces- og middelstyring er nok reduceret, men målstyringen er eksploderet gennem de mange nye bindende fælles mål for elevernes læring. Kommunerne har nok øget målstyringen af skolerne, men har ikke som forventet reduceret, men tværtimod øget styringen af midler vedrørende bl.a. personaleforhold og undervisningsmetoder8. Lederautonomien er stærkt udfordret!

De fleste skoleledere leder organisationer af en betydelig, om end varierende, størrelse. Mange skoler er vokset en del i de senere år bl.a. ved skolesammenlægninger9. I 2016 var der i gennemsnit 427 elever og 41 ansatte på folkeskolerne samt 3,2 mellemledere til at bistå skolelederen10.

Det er en betydelig ledelsesmæssig udfordring at lede frontpersonale som f.eks. lærere og pædagoger. Frontpersonale har direkte kontakt med brugerne og har en betydelig grad af autonomi i deres opgaveløsning, der ofte foregår skjult i forhold til ledelsen. Selv om personalets adfærd påvirkes af organisatoriske forhold, betyder også individuelle faktorer som motivation, holdninger og baggrund en del11. Det er en særlig ledelsesudfordring på skoleområdet, at lærerne og deres organisation har taget voldsom afstand fra det nationale lov- og regelsæt i form af folkeskolereformen og reguleringen af lærernes arbejdstid.

Ledernes udfordringer varierer også med skolernes omgivelser, herunder elevernes sociale og etniske baggrund. Mange socialt svage elever på en skole fører oftest til en sænkelse af det faglige ambitionsniveau12, selv om forskning viser, at disse elever har endnu mere gavn af høje faglige lederforventninger end andre elever13.

Skolerne er også udsat for øget konkurrence fra privatskoler og andre folkeskoler. Desuden forventes erhvervslivet samt fritids- og kulturinstitutioner og -foreninger efterhånden at få større betydning for skolernes virksomhed efter folkeskolereformens krav om en mere åben skole14.

Trods mange udfordringer har skolelederne betydelige muligheder for at påvirke undervisningen og elevernes udbytte. Nye skoleledere kan således flytte deres skoles karaktergennemsnit med op til 5 %15. Pointen er imidlertid, at nogle skoleledere udnytter de ledelsesmæssige muligheder langt bedre end andre. Godt 1½ år efter folkeskolereformens start var der i gennemsnit ikke sket noget fremskridt i lærernes samlede implementering af reformen i deres undervisning. Men nogle ledere har ved at bruge en række specifikke ledelsesformer opnået en langt højere grad af implementering, som vi skal se i det følgende.

Forskningsresultater i forhold til Ledelseskommissionens teser

En nylig SFI-undersøgelse16 om effekter af skoleledelse for implementering af folkeskolereformen giver således opbakning til et par af Ledelseskommissionens teser. Det gælder for det første kommissionens 2. tese: ”Lederens kommunikation af vision og strategi skaber mening og følgeskab i organisationen”. SFI-undersøgelsen af offentlig skoleledelse, der bygger på survey på 140 skoler, viser således, at lærerne i langt højere grad implementerer folkeskolereformens principper i deres undervisning, når de oplever, at skoleledelsen har kommunikeret følgende:

  • Givet udtryk for en kort og klar vision for skolens fremtid under folkeskolereformen.
  • Præsenteret en klar plan for implementeringen af reformen på skolen.
  • Afholdt tryghedsskabende samtaler med de enkelte medarbejdere om deres fremtidige rolle på skolen, når reformen er implementeret.

I forlængelse heraf viser kvalitative interview, at tydelig ledelseskommunikation både reducerer reformens kompleksitet og er »med til at sætte retning, nedbryde tvivl, opbygge visioner for skolen og skabe orden og overskuelighed gennem planlægning«17.

Andre resultater fra SFI-undersøgelsen giver en delvis støtte til og nuancerer Ledelseskommissionens 5. tese: ”Mindre detaljeret styring giver plads til mere ledelse tæt på kerneopgave – opgaver fremfor opskrifter skaber motivation”. Undersøgelsen viser, at den kommunale styring og skolernes dialog med kommunerne beslaglægger en del ledelsesressourcer på begge sider, uden at dette hidtil har haft nogen synderlig effekt på lærernes implementering af folkeskolereformen i deres undervisning eller på elevernes læring og trivsel.

Derimod har nogle ledelsesforhold tæt på kerneopgaven haft en betydelig effekt på implementeringen. For det første ses en stor effekt af faglig ledelse, hvor medlemmer af skoleledelsen overværer lærernes undervisning, giver dem feedback og diskuterer metoder med dem. Der er et stort uudnyttet potentiale heri, da kun yderst få lærere har oplevet disse ledelsesaktiviteter i praksis.

For det andet ses en tilsvarende stor effekt af distribueret faglig ledelse. Jo mere lærerne deltager i team og andre kollegiale drøftelser af metoder, desto mere implementerer de folkeskolereformen i deres undervisning. Mekanismerne er formentlig, at selv om de fleste lærere overordnet er imod reformen, får de større medejerskab til de fagligt-pædagogiske dele af den, når de selv er med til at udmønte den i praksis.

Desuden motiverer kollektiv udvikling af metoder meget mere, end når det foregår isoleret hos enkeltindivider. Derfor bør Ledelseskommissionen måske fokusere mere på betydningen af såvel faglig ledelse med feedback som distribueret kollektiv, faglig ledelse for udførelsen af kerneopgaver.

Konklusion

Skoleledernes vilkår giver dem udfordringer både opadtil i forhold til staten og kommunerne, indadtil i forhold til skolen som organisation og udadtil i forhold til lokalsamfundet. Disse vilkår og udfordringer kan påvirke ledelsesadfærden på godt og ondt.

Men lederne har også selv visse handlemuligheder til at vælge effektive ledelsesformer, herunder kommunikation af visioner, høje faglige forventninger og handleplaner (strategier), udførelse af faglig ledelse med feedback og brug af distribueret ledelse. Ledelse kan gøre en stor forskel!

Artiklen er oprindeligt skrevet som et bidrag til Ledelseskommissionen: Søren C. Winter, VIVE – Det nationale forsknings- og analysecenter for Velfærd, ”Offentlig ledelse der virker: Skoleledelse som case”, i Forskerbidrag til Ledelseskommissionen, Publikationer, Ledelseskommissionen.

Noter:

(1)  Meier, K.J.; Andersen, S.C; O'Toole Jr., L.J; Favero, N.; Winter, S.C. “Taking Managerial Context Seriously: Public Management and Performance in U.S. and Denmark Schools” iInternatio­nal Public Management Journal, 18(1): 130-50. 2015.

(2) Andersen, S. C. & Winter, S.C. (red). Ledelse, læring og trivsel i folkeskolerne. København: SFI - Det Nationale Forsk­­­ningscenter for Velfærd 11:47. 2011.

(3) Pedersen, M.J.; Rosdahl, A.; Winter, S.C.; Langhede, A.P.; Lynggaard, M. Ledelse af folkeskolerne: Vilkår og former for skoleledelse. København: SFI - Det Nationale Forskningscenter for Velfærd 11:39. 2011.

(4) Kjer, M.G.; Winter, S.C. Skoleledelse i folkeskolereformens andet år: En kortlægning. København: SFI - Det Natio­na­le Forskningscenter for Velfærd. SFI-notat. 2016.

(5) Winter, Søren C. (Red.); Kjer, M.G.; Skov, P.R.; Winter, S.C. Gør skoleledelse en forskel?: Ledelse af implemen­te­rin­gen af folkeskolereformen. København: SFI - Det Nationale Forskningscenter for Velfærd. 2017

(6) Kjer, M.G.; Baviskar, S.; Winter, S.C. Skoleledelse i folkeskolereformens første år: En kortlægning. København SFI - Det Nationale Forskningscenter for Velfærd 15:40. 2015.

(7) Beregnet ud fra en opgørelse af skolelove fra AU.Library.dk.

(8) Kjer & Winter, Anf. Skr.. 2016.

(9) Samme sted.

(10) Undervisningsministeriet. Statistik om folkeskolen og frie skoler for skoleåret 2015/16.

(11) May, P.J. & Winter, S.C. “Politicians, Managers, and Street-Level Bureaucrats : Influence on Policy Implemen­ta­tion.” Journal of Public Administration Research and Theory. Årg. 19, nr. 3, s. 453-476. 2009. Baviskar, S; Winter, S.C. “Street-Level Bureaucrats as Individual Policymakers: The Relationship between Attitudes and Coping Behavior toward Vulnerable Children and Youth” i International Public Management Journal, 20(2): 316-53. 2016.

(12) Pedersen m.fl., Anf. skr. 2011.

(13) Winter, S.C; Pedersen, M.J.; Nielsen, V.L.; Andersen, S.C. Pygmalion Effects on Followers’ Followers.Konference­papir præsenteret vedAnnual Meeting of the Southern Political Science Association, San Juan, Puerto Rico. Januar 2016.

(14) Kjer & Winter. Anf. skr. 2016.

(15) Mikkelsen, M.F. Effect of Managers on Public Service Performance. Politica’s PhD Series. Aarhus: Politica. 2016.

(16) Winter, Skov & Kjer. Anf. skr. 2017.

(17) Samme skr. s. 16.

  • Ældste
  • Nyeste
  • Mest anbefalede

Skriv kommentar

2000 tegn tilbage

Læs mere:

Forsiden